「香港飛龍」標誌 本文内容： 一家創新藥企業，在A股突破千億市值需要多長時間？老牌醫藥公司恆瑞醫藥（600276.SH/01276.HK）用了整整15年；百濟神州（688235.SH/06160.HK/BGNE.US）登陸A股時市值即超2000億元，但此前已經在美股“鍍金”5年；最新的記錄，來自名不見經傳的百利天恆（688506.SH）。它在2年多時間裏市值翻了10倍，成爲A股目前第3家市值破千億的創新藥公司。憑藉持股比例對應的近900億元財富，62歲的百利天恆創始人朱義成爲科創板首富。一年半前，這家做仿製藥起家的四川企業，在朱義的主導下，完成了一筆圍繞治療癌症的抗體偶聯（ADC）分子BL-B01D1、總價值高達84億美元的開發授權交易，震動中國醫藥圈。這款由中國企業原研的明星藥物，最終能否成功上市繼而成爲真正的全球重磅抗癌藥，以及他們能否持續地開發出類似全球首創的藥物分子，決定了百利天恆能夠達到的高度。“大家很容易被BL-B01D1所吸引，現在它在全球的臨牀進展順利，預計明年年中第一個適應症會批出來，”朱義披露，還有很多管線已經推進到了臨牀階段，百利天恆已經具備了成爲一家跨國公司的堅實基礎。做成跨國公司，而非千億市值，是朱義最初的夢想。這當然是時代賦予中國製藥界的機遇和使命，只不過，爲什麼是朱義和百利天恆？無論同事還是同行，都曾認爲那不過是個笑話。現在，朱義認爲自己離那個目標，只差三五年時間和10億美元了。2025年5月底，在朱義的辦公室，我們與他聊了數箇小時，話題主要圍繞百利天恆要如何成爲一家跨國公司、藥物開發、資本市場、管理和文化等問題展開。在我們的印象中，朱義是一位個性鮮明、充滿鬥志也極度嚴謹的企業家。對我們的讀者而言，他驚人的坦率、豐富閱歷和思考穿透力，可能會讓閱讀以下這篇精簡後仍然超過萬字的對話，變成一場深度體驗創新的冒險之旅。百利天恆創始人朱義|對話|“市值破千億，股價纔剛剛起步”經濟觀察報：過去一年，中國創新藥成果不斷湧現，百利天恆的市值漲了40%，成爲A股中國創新藥企裏第三家市值超千億的公司。對你和百利天恆而言，意味着什麼？朱義：意味着市場或二級市場開始真正相信，中國的Biotech（生物技術公司）、Biopharma（生物製藥公司）是可以做出全球First-in-class（原創新藥）的。我們的交易披露之前，大家不相信中國會做這麼大的交易。一年前和你們見面時，我們剛收到首付款，那段時間二級市場不斷有謠言，說我們的數據不好，要被退貨。大家對我們不確信。但這一年，市場看到我們的藥物（BL-B01D1）在中國和美國的三期臨牀開出來了，退貨好像不太可能了。同時，同行也做成了很多BD（商務拓展），這是個羣體現象，證明我們（中國創新藥行業）是行的。我認爲，市場開始觸底了，其實就已經是開始反彈了。經濟觀察報：上市前，你對外說過“一定要買我們的股票”，現在這個節點，你能否再給資本市場一箇預期？朱義：在2023年科創板上市時，按發行價計算，我們的市值是99億元。我很無語，市值被嚴重低估。那時，我們已是在中國有臨牀開發能力、有全球領先的ADC和GNC研發平臺、有很好的管線、有全球First-in-class藥物的公司了。所以我說：“買我們，我們的價值肯定不止這一點點。”回頭看，我們現在已經把部分內在價值呈現給了大家，但仍然僅僅是冰山浮在海面上的那一部分。在2020年之前看百利天恆，只是一箇臨牀前的Biotech，加上仿製藥的底子；在2020年之後看百利天恆，是一家剛有創新藥進入臨牀的公司；在2025年看百利天恆，已經是一家有全球早期研發能力，而且有全球臨牀開發能力和全球藥品供應能力的Biotech；再過5年，可能會是一家已經實現了全球商業化的Biopharma，是一家入門級的MNC（跨國公司）。所以如果在5年後回頭看今天，就像今天回頭看2023年一樣，股價纔剛剛起步。經濟觀察報：年初，百利天恆在謀求港股上市，3月又拋出39億元的定增計劃，相關進展如何？朱義：我們把在香港上市的計劃暫緩，先在A股做39億定增，進展很順利。之所以暫緩港股上市，是在今年2、3月份前後港股的窗口不好，流動性很差，大家信心不足，對未來預期看不清楚。國際形勢也動盪。那就回到A股，我們是科創板生物醫藥板塊頭部企業，A股市場蠻歡迎的。經濟觀察報：和 BMS就BL-B01D1這一款藥物達成總價值84億美元合作後，市場很關心兩個問題，一是BL-B01D1的研發進度，二是百利天恆是否有持續輸出類似大單品的能力。朱義：關於這個分子的開發進度，我們在國內開了60多項臨牀研究，其中有9項三期臨牀研究。未來一到兩年，還會開出大概9個三期臨牀研究，也許更多。它幾乎會覆蓋EGFR靶點高表達的腫瘤，也就是說，這款藥基本會覆蓋人從頭到腳的大部分實體腫瘤。在全球，我們已經和BMS合作開出了第一個三期臨牀研究。今年，大概率還可以開出兩個三期臨牀研究，明年可能更多。BL-B01D1給大家印象非常深刻，大家看百利天恆首先被它吸引。其實，我們已經推進到臨牀的管線有很多。在美國，我們還獨立開發另外4個ADC藥物。我相信到2028年或2029年做全球商業化時，除了和BMS合作的這個ADC，還能有自己獨立開發的ADC。這些ADC在國內的臨牀研究進度比美國更快，所以我們在中國的管線更豐富，拿到的適應證會更多、更早。我們沉下心來，不追逐熱點，做以促進療效爲目標的、有價值和突破性的早期研究，也有好的進展。我希望未來1到2年，這些分子也能慢慢進入臨牀。從這個角度上看，我們成爲入門級MNC是有堅實管線基礎的。經濟觀察報：目前是否有新的合作意向？朱義：和BMS的交易達成後，我們和其他跨國公司的BD溝通是非常暢通的，我們有廣泛聯繫。現在這階段，我們也許還會做一些BD，賣一些品種，合作也好，licence-out（授出權益）也好。我們還需要更厚的資金儲備。但是，我們已經開始考慮，是不是儘量少賣，把好品種留在手上。也許未來三五年我們把自己開始做全球商業化作爲節點，反過來考慮做license-in（許可引進）。經濟觀察報：去年百利天恆研發團隊規模和薪水都大幅提高。朱義：我們的全球臨牀開發，能力很強，但容量不夠。三期臨牀研究開得多，未來還要繼續開，所以要爲當前和未來的臨牀研究擴容。研發團隊的擴張趨勢會延續，直到成爲真正的MNC後，團隊纔會穩定下來。研發始終是發動機，是硬件。經濟觀察報：創新藥商業化團隊也在大量招兵買馬。朱義：我預計在明年年中，BL-B01D1的第一個適應證可能獲批，最終要看實際情況。我希望在此之前，單純的銷售團隊要達到 500—800人，完整的商業化團隊還會包括另外兩三百人。我們要把這款藥的預熱做好，等它一獲批，就開始衝刺銷售。在中國創新藥行業，這種打法是相對激進的。經濟觀察報：採取比較激進的打法，是基於什麼判斷？朱義：因爲我們原有的仿製藥團隊對中國市場的商業化有深刻理解，有信心掌控住這種激進的打法。藥物商業化的底層邏輯是一樣的，渠道、患者、監管、支付，我們都很清楚。唯一不同的是，這次是創新藥，把握住特點，就可以很好地進行商業化。經濟觀察報：我們看到百利天恆正計劃提升創新藥物的規模化生產供應能力，這與國際形勢的關係是什麼？朱義：現在美國很着急的一件事就是製造業，特別是重要的先進製造業，比如芯片和生物製藥，它希望這些先進產能都到美國去。具體表現就是要留在它國內的企業手上。所以，我們的應對就是把藥品生產能力建立起來，要能滿足創新藥物在中國的供應，還要考慮對全球產能的覆蓋。當然，如果美國對中國製造的藥物徵收很高的關稅，那我們不得不考慮在美國建廠。“不怕大家笑話，我就是要做跨國公司”經濟觀察報：你要做跨國藥企的想法是什麼時候形成的？朱義：從我做企業開始，一直就是這個想法。我曾經想從事科學研究，成爲開宗立派的科學家。那個年代，科學家的定義和現在不一樣。現在科學家概念被泛化了。後來我沒能成爲科學家，去做了企業。我把這個理想投射到做企業上，就是在我的領域裏做一箇全球最好、最大的企業。經濟觀察報：所以早期做仿製藥只是過程。朱義：對。當時連怎麼做創新藥都不知道。第一，連怎麼定義創新藥都不知道。當時，國家藥監局把創新藥分爲一類新藥、二類新藥、三類新藥，我們大量做的是三類新藥，實際上就是仿製藥、Me-too（派生藥），或中國式改構藥物。監管路徑上，從早研到成爲創新藥的高速公路不通。第二，做創新藥要很多錢，那時沒風投，我們也沒家底，需要面朝黃土背朝天去種莊稼、去掙錢，用於未來對自己進行風投。經濟觀察報：國內很少有藥企會把要做MNC的口號喊出來。爲什麼你一定要？朱義：對我來講，這不是口號。我就是這麼想的，也要這麼做，公司成立之初，我就跟所有人這麼講。經濟觀察報：他們會笑話你嗎？朱義：大家都在笑話。他們覺得，老闆什麼都敢想。那時，我確實連跨國公司長什麼樣都不知道。但沒關係，我是這樣想的，就要這樣去做。經濟觀察報：同行怎麼評價？朱義：有同行說，恆瑞都沒做成跨國公司，你還想做跨國公司？還有說，他們企業這麼大規模，做了那麼久都沒做成，你就這麼個體量也敢想？我認爲是信息不對稱。你過去做的事情，別人不知道。你在美國做研發，別人也不知道。你的決心，是不是有創新精神，別人都不知道。有懷疑很正常。經濟觀察報：你會受影響嗎？朱義：我其實不太受他們影響。燕雀焉知鴻鵠之志？（大笑）爲什麼想做愛因斯坦那樣的科學家？我書一直讀得很好，是心性很高、目中無人的那種人。只是後來做企業，被社會毒打後，慢慢收斂了很多。但內心還有那麼一股心氣在。經濟觀察報：所以是不成MNC誓不罷休？朱義：我曾經說過，一代人不行，就兩代人。但是我希望第一代人就把架子做好，也許它在MNC裏不足夠大，但它已經是一家MNC。經濟觀察報：你說要用這五年的時間，形成MNC的架子，現在就差錢了。你還需要多少錢？朱義：我大致算過，再有10億美元，我們就可以成爲入門級MNC。如果有更多錢，也許會做得更快、更好。經濟觀察報：你希望這些錢來自哪裏？朱義：比較明確的是，我們大概率近兩年會從和BMS的BD裏獲得5億美元近期付款。如果今年39億元的定增能拿到，大概也算5億美元。10億美元就有了。我們明年開始商業化，還會自己創造現金流，做BD也還會創造現金流。也許還可以去香港再融5億美元。經濟觀察報：百利天恆會成爲中國的第一家MNC嗎？朱義：其實百濟神州現在應該可以稱得上是跨國公司，但它不是真正紮根中國、由中國資本控制的跨國公司。它是一家由跨國資本和中國資本共同投資，藉助中國近十年快速發展的生物醫藥創新生態、以及中國資本市場、美國市場成長起來的一家Biopharma，一開始就是全球性的公司。百利天恆是本土成長起來的公司。我生在這片土地，受的主要教育是在中國，我的宿命就在這裏。2013年，才第一次去美國。科學無國界，甚至企業也無國界，但企業家有家鄉、有祖國、有民族，企業家是有國界的。我們要做紮根中國成長起來的MNC。從今天來看，MNC的架子我們有了，包括全球領先的早研能力、臨牀開發、供應能力、中國商業化能力，就只差中國以外的商業化能力了。2025年是我們下一個五年計劃的第一年，到2029年這個計劃結束時，我們應該會實現全球商業化。所以，我們成爲MNC是可預期的，只是需要時間，需要錢。經濟觀察報：要對比的話，恆瑞也是一家紮根中國的公司，而且它積累的時間更長。爲什麼它和百利天恆國際化的速度那麼不同？朱義：恆瑞積累時間更長，仿製藥的發展速度比我們快，規模比我們大。對恆瑞、對飄總，我是很尊重的，因爲在中國這種環境下，做出這麼大一個企業非常不容易。但也正因爲這樣，恆瑞有路徑依賴，同時它的創新也做得非常好。我一開始對仿製藥的定位就很清晰，它是幫我們做創新藥攢錢的。要把握住未來十年、二十年生物醫藥的革命性突破機遇。1990年代百利藥業成立時，我在最早的公司戰略裏就把這件事寫得很清楚了。經濟觀察報：你研究過已經成名的MNC發展歷史嗎？它們的哪些經驗教訓令你印象深刻？朱義：我之前就在研究，上次聊過2013年第一次去美國考察，感受更直觀了。總體講，要從小公司或仿製藥公司，轉型成全球大製藥企業，首先這個企業的基因裏就要想做這件事。不管是創始人，還是企業的資本，總歸有一方雄心勃勃。第二，要有歷史機遇，比如正好遇到一輪技術革命，給產業帶來顛覆，你纔有機會。像Genentech（基因泰克）就是遇到基因生物技術革命。怎麼抓住機遇呢？拿到一箇First-in-class的藥，而且它未來潛在的市場足以給你打下基礎。比如我們這個藥（BL-B01D1），它潛在峯值是年銷售200億美元。這是什麼概念？現在排名前20的跨國公司的年銷售額還不到200億美元。此外，後面有豐富的管線，有資本的支持，這些是基本條件。在這個過程中，如果有願意跟你合作或給你背書的機構，能使你克服更多不可預見的風險。比如我們和BMS合作，在這一輪地緣政治博弈過程中，安全墊會加厚。“中國創新藥生態已經起來了，現在是階段性差錢”經濟觀察報：近期，三生製藥刷新了百利天恆的出海首付款記錄，你怎麼預測未來一段時間中國創新藥物對外授權的情況？朱義：很多領域，除了First-in-class，其實還能容納第二個、第三個、第四個，Me-too也好，Me-better（改良型新藥）也好。這時，Fast-follow（快速跟隨）就變得非常有價值。現在看到的BD裏，絕大部分是Fast-follow。因此，凡是在全球市場尤其是美國市場還能容納Fast-follow，但又還沒有完成交易的領域，就還會有交易出來。這些Fast-follow在哪裏最多、最便宜？中國。從全球看，生物醫藥只有兩大生態，一是美國生態，一是中國生態，其他都依附於此。原來美國生態裏是有Fast-follow的，但是中國的Fast-follow更快，基本快把它們幹掉了。比如PD-1/VEGF雙抗的BD，先有了康方，然後是普米斯，然後是三生，大家甚至覺得還會有第四個。一浪接一浪，每一波都是有了First-in-class，馬上就有Fast-follow，後者也是完整生態的重要部分。經濟觀察報：去年以來的BD熱潮引發了一種外界的擔憂，說是對中國創新藥“割青苗”，對此你怎麼看？朱義：從全球化角度，把（中美）兩個生態並在一起看，Biotech做早期研發，但可能沒有做全球臨牀開發和商業化的實力，大家分段合作，沒有任何問題。不過現在由於地緣政治關係，確實會有擔心把全球權益給了歐美公司。但大部分BD的中國權益是保留下來了的。保留下中國權益後，Biotech沒有在中國做臨牀開發和商業化的能力怎麼辦？讓中國的 Biopharma來承擔。Biotech只有一部分能力，只能和大家去合作。不僅中國，美國也有很多Biotech，以十年爲週期來看，一波起來，一波死掉。多少個十年過去了，真正從Biotech成長爲Biopharma、MNC的極少，這是規律。經濟觀察報：之前你提到交易的結構本身也代表着你對公司的定位，不同BD的初心也不一樣。朱義：直到現在，真正做co-co（合作）的還是我們，我們保留了很多權益。其他交易把海外的權益和機會都喪失了。能夠像我們這樣去做，纔可能有機會出來，否則機會更少。從概率講，做co-co的百無其一。大部分Biotech只能做純粹的license-out，這是它們的強項，甚至就是宿命。經濟觀察報：你對中國創新藥的後勁抱有多大信心？朱義：走到現在，已經沒什麼可懷疑的了。中國創新藥的生態已經建立起來，現在是階段性差錢，正通過BD找錢。問題其實不是沒信心，而是別被蓬勃發展的Fast-follow生態迷住眼睛。Fast-follow生態是我們的強項，要保留。同時，要像十年前培養Fast-follow生態萌芽一樣，再用十年，把0到1生態培養起來，和美國去競爭。經濟觀察報：爲什麼你們在西雅圖研發中心至今保持很小的團隊規模？朱義：我們做0到1，聚焦去做的技術平臺就這麼幾個。聚焦，團隊就小。一直盯着做，就可以“鑽穿”。大家認爲很難做的分子，在我們這就是常規分子。過去我們不做通量，現在要做通量，所以擴展到50個人。我們不會擴展太多人，即使再擴展人，也就是做通量的人，核心做0到1的還是30多人，他們受的訓練都非常好，大多受過博士後訓練。經濟觀察報：把0到1放在美國，1到N放在中國，做這種安排的藥企多嗎？朱義：幾乎沒有。2014年，我們去西雅圖這樣做時，在中國企業裏是第一家。十年下來，也有其他企業這樣做，但做成這樣的創新能力的還沒有。經濟觀察報：原因是什麼？朱義：第一，我們很聚焦。第二，堅持做0到1創新。我在美國成立公司時就講，要用科學邏輯之劍，穿透一箇點上的前沿，創造自己新的前沿，這就是我們創新的基本方法論和邏輯。經濟觀察報：要把0到1生態培養起來，我們還缺什麼？朱義：缺三塊。一是缺長錢，耐心錢。二級市場有段時間不允許不盈利的Biotech上市，這就不是長錢思維。二是缺對創新藥價值的真正支付，就像美國的那種支付。可以低一點，但該往這個方向走。三是需要一批雄心勃勃的人。要得，一定要敢舍經濟觀察報：外邊有一些傳聞，說百利天恆考慮剝離仿製藥業務，是真的嗎？朱義：從戰略上考慮，是的，一定會剝離。在百利天恆體系內，我們已經把仿製藥和創新藥分開了。以後會不會把仿製藥放在上市公司外，或把它並給別人，這是我們要從戰略上去考慮的。仿製藥創造的價值不一樣，利潤不一樣，仿製藥團隊的薪酬結構和水平就會和創新藥團隊會很大不同，把它們放在一箇體系內會有問題。未來五年、十年，甚至更長時間內，整個企業的資源都會聚焦在創新藥上。經濟觀察報：在中國，很多老牌製藥公司會在兩種業務間保持平衡。爲什麼你的取捨這麼堅決？朱義：我們的企業文化裏，有一塊叫“胸懷激昂而坦誠率直”。我需要給內部員工講清楚，我們遲早會這樣做。就像家裏兩兄弟，一箇兄弟喫得好、穿得好，什麼都好，有優厚待遇，好的職業，另一箇小兒子窮不啷噹的。要讓兩兄弟和諧相處不太可能。現在，我們還沒有剝離仿製藥。我相信時機成熟時，逐漸剝離是規律。從全球範圍看，很多跨國公司也是這樣。經濟觀察報：恰當的時機是什麼？朱義：當創新藥商業化能有效覆蓋仿製藥的規模和帶來的現金流時，我們就會讓仿製藥獨立地、更好地去發展。到2028年或2029年實現全球商業化時，我想條件就成熟了。總歸是不能把它憋死在這裏，應該讓它獲得更好的發展。獨立後，完全可以重啓新產品研發。經濟觀察報：Jahan（在西雅圖免疫公司負責早期研發）說，你很擅長做減法。跑得又要快又要方向對，一定是做減法的結果。朱義：要得，一定要敢舍，中國古老的文化和哲學講“捨得”，真是這樣。不要認爲你什麼都搞得定，什麼都行，每個領域你都可以。一定要知道你真正的強項在哪裏，要聚焦在專項和強項上，這是最容易突破的。經濟觀察報：但做減法會承擔風險。朱義：我一直強調，我們只做腫瘤領域，在腫瘤領域，只會做大分子，大分子裏會聚焦在ADC在內的幾個平臺裏。這幾年，我們“殺掉”了很多分子，只要覺得沒競爭力的，就“殺掉”。我強調：凡是熱點，均已過時。經濟觀察報：你怎麼說服大家不要湊熱鬧？朱義：我也在內部反覆強調，量入爲出，資源有限，時間有限，包裏的錢有限，人力資源有限。經濟觀察報：這個剎車的決策必須是你要來做的？朱義：對。在企業裏，一件事只要鋪開做了，說不做，擔責任是很大的。經濟觀察報：也許這件事就是你力排衆議上馬的。朱義：確實很多事是我力排衆議上馬，也有很多事是我力排衆議下馬，堅決不做了。包括要砍掉仿製藥。而且我會坦率告訴大家。比如，仿製藥新產品的開發，團隊有慣性，捨不得扔。有人會說，都做一半了，原輔料已經買了，在寄回來的路上了，能不能把這個做完？我說，不用做了，遲早要停，就馬上把它關掉。經濟觀察報：聽下來，踩油門和踩剎車都在你這，想到過乾綱獨斷的風險嗎？朱義：很多人會講，公司能不能讓大家來決策，集思廣益。如果集思廣益、七嘴八舌。最後總要有一箇人來拍板吧？經濟觀察報：有的企業會讓人舉手表決。朱義：有句話叫兼聽則明，也有句話叫多謀寡斷。企業的宿命就在決策人身上，不要想逃避責任。不表態也是一種決策。企業間的差異就在這裏。你的洞察力，決策力，執行力，胸懷、野心，所有這些加起來，就變成行業裏有龍頭企業，有中間企業，有長尾企業。經濟觀察報：我相信很多人都會同意你說的“捨得”，但實際上很難做到。朱義：首先，敢舍的意識一定要有。第二，要有洞察力，沒洞察力就沒法判斷。這種能力需要訓練，也需要天賦。經濟觀察報：你看人才時，更看重天賦還是後天訓練？朱義：我既看天賦，又看專注和熱愛。有天賦、有熱愛，才真正可能專注。我面試時，很關注他過去學什麼，特別是高中階段。我會問，你高中什麼成績最好？我最希望聽到的答案是數學好、物理好。我再看他現在做的工作，是這個領域最前沿的，說起來他非常興奮，兩眼發光，我就很喜歡。哪怕他做的細分領域跟我們不相關。經濟觀察報：你說，這世界總需要瘋子。朱義：是的，應該要有更多瘋子。經濟觀察報：爲什麼說還需要更多？朱義：我上中學時，學校快班裏所有人都野心勃勃。我在川大讀無線電物理時，班上大部分同學也雄心勃勃。後來到復旦讀研也是一樣。但去現在的校園裏看，一箇班上還有幾個人雄心勃勃？但我也不是太擔心，中國人口基數大，每代人總有些人雄心勃勃。經濟觀察報：你的同事中有人說你是工作狂，你怎麼說服其他人用這種狀態去工作？朱義：其實我沒有去說服大家。首先和我直接一起工作的人要配合我的節奏，層層往下傳。從根本上講，企業要做出好產品，要對客戶負責任，一定要找到在不同方面有才幹的人。怎麼找到有才幹的人，還讓他們跟着你呢？你這個人必須是有才幹、認真做事的。很多人信奉企業文化，但企業文化的根子是什麼？是你做給別人看。我做企業比較早，那時，好多人賺了錢就去打高爾夫。商學院講，好老闆應該在他打高爾夫時，企業能自行運行。我說，胡說八道！你都不努力做，別人怎麼知道你的標準是什麼？有人說，靠制度就能管人，我說，制度從來不能管人。人一定要人管，要人帶，要有榜樣。制度是讓人必須這樣做，不這樣做就處罰，當你只能處罰他時，有意義嗎？經濟觀察報：所以，大家不知道這件事該怎麼做時，你要站出來做。朱義：是的。我認爲，企業家精神就是做別人不會做的事，做別人做不到的事，把不可能的事變成可能，把沒有的變成有。從0到1，就是企業家要做的事。經濟觀察報：你覺得自己是嚴苛的獨裁者嗎？朱義：說嚴苛也沒錯。我讀書時，所有數據的小數點都要打到後兩位，多一位不行，少一位不行。做實驗，我可以有逐步改進的過程，但最後實驗條件和操作一定要漂亮，數據一定要可靠。我養成了這種習慣。對稀裏糊塗、質量不好的工作，我是很看不起的。公司這麼大，如果我都不嚴苛，下面就更麻煩了。我還是個急性子，說話直截了當，基本上不留餘地。經濟觀察報：像谷歌、蘋果這樣的大公司，內部氛圍似乎不像很多中國企業的管制那麼嚴格，是老闆一人說了算。朱義：當小公司要變成大公司時，沒有這種精神，沒有做出特別有競爭力的產品，起不來。所以，創始人一定是瘋狂的，一定是要做到極致的。企業到一定規模後，必須包容一部分人只做到60%、80%。所以往往企業真正做大以後，很多顛覆性創新不是來自它們，反而來自小公司。大企業的創新能力會被侵蝕掉，或競爭力被後邊不那麼追求極致的管理團隊給消減掉。一鯨落萬物生，它會變成其他創新的養料、墊腳石。經濟觀察報：也有人誇你是企業家裏最像科學家的，科學家裏最具像企業家的。朱義：做企業不是純粹做科學，要看產品。我常講，對腫瘤患者來說，藥品能不能給他帶去突破性療效，讓他在絕望時，一用藥就看到腫瘤在縮小，而且是維持很長時間的縮小，讓他心裏真的有希望升起來。所以，我們是奔着這樣的價值，倒過來去想怎樣用科學和技術研發產品。經濟觀察報：你會擔心精力不夠，管的界面太多了嗎？朱義：肯定會擔心。所以我非常重視建立企業架構和運行機制，建立流程，包括流程有多少環節，哪些該串聯，哪些該並聯，每個環節的基本標準規範是怎樣的。做好機制後，我只關注關鍵細節。我是允許下面犯錯的，只是不允許犯錯後捂着。經濟觀察報：假如有一天你退休，你希望人們如何定義你？朱義：沒有我就沒有百利天恆，這一點不用別人評價。我希望我退休時，這個企業是健康、有活力、領先的，大家會覺得它是一箇卓越的企業，它的創始人毫無疑問是個卓越的人。藥物開發最基礎最人文的是對患者負責經濟觀察報：2025年你的新年致辭是“創新基於科學 心隨數據飛揚”。寫下這個標題時，你爲什麼又說“難以落筆哪怕一箇字”？朱義：創新基於科學這件事，大家經常說，但沒真正去做，真的體會不到。當真正體會到時，真的千言萬語在裏面。我在美國做創新藥時，天天盼着分子設計出來，之後看它能不能表達出來，穩不穩定，親和力怎麼樣……一步步驗證基於科學做的東西是不是真有結果。臨牀試驗過程中，有時看到有療效、看到有好數據就很高興，有時看到有患者出現嚴重不良反應，我心裏就懸着、難受，一直就這麼過來的。每天晚上，我都要把當天的日報看完。經濟觀察報：你去年的新年致辭語氣很堅定，今年變得感慨萬千。朱義：是的，因爲臨牀上有些數據會帶來極大風險，經歷了這種衝擊後，心態會發生變化。比如說早研，做錯方向了，錢花了，再去掙錢再來。但在臨牀上，涉及到患者，有沒有療效？有沒有副作用？有沒有患者因爲藥物死亡？有時，救了100個患者，死了1個患者，這就像倫理困境“火車難題”一樣。經濟觀察報：很少看到藥企老闆公開說起這個問題。朱義：如果是看統計數據，不會有這種感覺。但如果你天天看各地患者的數據，就會很擔心。這就不是數據了，是一箇個活生生的人。你會看到某個患者年齡五十多歲，女性，身高1.65米，體重60公斤，腫瘤有多大，在哪些部位。她用藥後，你心裏會很緊張，會提心吊膽，因爲她有可能死亡。假如患者死亡了，你就會想：我本來是要救她的，但她來做實驗就死了，心裏就會特別難受。經濟觀察報：有這樣的案例嗎？朱義：有啊，有與藥物相關的死亡，有的瘤種是1%，有的瘤種是百分之零點幾。總體患者是受益的，但落到個人身上時，就不一定，對他來說就是百分之百。經濟觀察報：會怎麼改變你心態呢？朱義：比如，開發下一代ADC時，我會特別關注怎麼降低毒性。在提升療效的同時，要想方設法解決毒性，而不是去看哪個靶點熱。經濟觀察報：從商業上來講，追熱點，要比降低毒性的收益更大。朱義：對。而且，毒性問題很可能短時間內解決不了，有難度，需要投入很大資源去做。其實從發生第一個患者死亡後，我就非常介意這件事（毒性），我就開始幹這個事，投入量越來越大。經濟觀察報：某種程度上，這是有關行業初心的基本問題。朱義：對患者負責，是藥物開發裏邊，最基礎的人文的東西。默沙東創始人喬治·默克有句話非常有道理：“藥物是爲人類而生產，不是爲追求利潤而製造的。只要我們堅守這一信念，利潤必將隨之而來。”（在上一次破紀錄的對外授權交易後，我們在成都也談了三個小時，訪談內容收錄在《百億美元分子》一文中。）（本報實習記者劉曉諾對本文亦有貢獻） 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