一場火災，燒出全球芯片的軟肋 - asiasworldcity.hk

「香港飛龍」標誌

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如果您希望可以時常見面，歡迎標星收藏哦~2000年，一場由閃電引發的大火在美國新墨西哥州阿爾伯克基的一家半導體工廠燃燒了十分鐘，卻在萬里之外的斯堪的納維亞引發了一場企業危機，動搖了21世紀初歐洲兩大電子巨頭——諾基亞和愛立信之間的力量平衡。正是這場火災，重塑了我們今天所熟知的芯片供應鏈。一場意外2000年3月17日晚8點左右，一道閃電擊中新墨西哥州的一條輸電線，導致全州電力波動。是電壓突升還是驟降，當時並不清楚——但這引發了22號生產線的大火，儘管飛利浦員工迅速撲滅火焰，但破壞已然發生。現場一片狼藉：塑料天花板結構散落在地面上，8盤硅片——足以生產成千上萬個手機芯片——卡在火源集中處的爐子裏，全部報廢。整個工廠因自動噴水系統啓動而受到了嚴重水損，煙霧顆粒滲入工廠最核心的無塵室，污染了那裏儲存的數百萬顆芯片。這些比嬰兒小指指甲還小的硅片，是手機完成諸如聲音放大、無線電頻率捕捉等功能的基礎。工廠初步調查結論很快就明確：修復損毀至少需一週，可能更久。“就像魔鬼在跟我們開玩笑，”一位參與清理的飛利浦高管說，“噴水和煙霧一起作用，一切都出了問題。”加快清理工作至關重要，阿姆斯特丹總部的高管甚至開玩笑說要帶着牙刷親赴阿爾伯克基幫忙清潔。最終，他們決定按照客戶的重要程度分配資源。諾基亞與愛立信合計採購該廠約40%的射頻芯片，被列爲優先處理對象，其他約30家較小客戶——包括爲無線網絡連接卡採購芯片的電信巨頭朗訊科技公司——則必須排隊等待。但兩家公司對這場危機的應對方式截然不同。當時是歐洲市值最大的公司之一的諾基亞，以教科書般的危機管理應對了挑戰——這是如今所有類型公司在全球商業節奏加快的情況下都必須具備的能力。諾基亞赫爾辛基以外的高管在飛利浦告知問題之前就已發現芯片供應出現異常。諾基亞的首席供應危機處理負責人，是位精力充沛、39歲的芬蘭人，業餘時間愛跑馬拉松和彈搖滾吉他，在危機發生幾天內就開始接手處理這件事。不到兩週，一支由30名諾基亞管理人員組成的團隊便分赴歐洲、亞洲和美國，着手拼湊解決方案。他們即時重新設計芯片，加快提升產能的項目，並利用公司的影響力迫使其他供應商加快供貨。“危機時刻就是即興發揮的時刻，”諾基亞的首席問題解決專家珀爾蒂·科霍寧（Pertti Korhonen）表示。相比之下，瑞典最大公司愛立信（年營收超過290億美元）反應更慢，準備也遠不如諾基亞。與諾基亞不同，愛立信沒有其他RFC射頻芯片供應商。最終，愛立信在一款關鍵新產品上缺少了數百萬片芯片。公司高管表示，他們因此至少損失了4億美元的潛在營收，儘管對火災的保險索賠可能彌補部分損失。“我們沒有B計劃，”愛立信消費品市場總監簡·阿倫布林（Jan Ahrenbring）坦承道。隨着這場火災引發的問題、元器件短缺、市場策略和設計失誤疊加發酵，愛立信在2001年初宣佈計劃退出手機制造市場，表示將把所有手機制造業務外包給Flextronics International 。愛立信表示，元器件短缺、產品組合錯誤和營銷問題導致其移動電話部門在2000年虧損162億瑞典克朗（約16.8億美元）。整體來看，公司報告營業虧損15億克朗，公司還將額外計提80億克朗的重組費用，用於進一步重整手機業務。此消息一出，愛立信股價暴跌13.5%，並波及全球其他高科技股票。2000年7月，當愛立信首次公開披露火災造成的損失時，其股價在數小時內就暴跌14%。而隨着全球電信股表現持續疲弱，愛立信股價繼續下跌，現已較火災前下跌約50%。愛立信也徹底改革了零部件採購方式，力圖確保關鍵元器件不再依賴單一供應商。“我們絕不會再讓自己暴露在那樣的風險中，”負責消費者產品部門、主管手機業務的簡·瓦雷比（Jan Wareby）表示。而在諾基亞，最大的代價只是讓危機團隊心力交瘁。儘管發生火災，但諾基亞生產計劃未受影響。儘管市場近期擔憂手機需求可能下降，導致股價下跌，但截至2001年初1月收盤，諾基亞股價爲40.25歐元（約37.21美元），僅比火災前下跌約18%。諾基亞成功利用愛立信的困境鞏固了其作爲歐洲主導科技企業的地位，並提升了其在全球手機市場的份額。2001年初的諾基亞市場份額約爲30%，高於一年前的27%，這是其主要競爭對手摩托羅拉的兩倍以上，而諾基亞大部分增長正是來自愛立信，後者的市場份額已從去年的約12%降至9%。一場關於芯片的火災，讓歐洲兩大手機巨頭徹底決出勝負，愛立信自此沉淪，後續賣身給了日本索尼，而諾基亞則徹底奠定了全球手機霸主的地位，直到大洋彼岸的蘋果崛起。寶貴教訓飛利浦火災所揭示的問題，不僅是自然災害等外部風險的破壞性，更在於企業本身對風險管理的鬆懈——即內部風險。運營管理專家Vinod Singhal所指出，大多數供應鏈中斷其實源於內部決策，例如依賴單一供應商、缺乏冗餘庫存或忽視上游風險信號。在飛利浦火災中，諾基亞展現了應對危機的範式：第一時間派出工程師團隊前往工廠，並迅速啓動多源採購策略。而愛立信則缺乏預警機制和備選方案，數週後才意識到危機的嚴重性，最終導致其市場份額被諾基亞迅速吞噬，間接促成其手機業務的衰落。但飛利浦事件並非侷限在企業應對突發事件的能力之上，它也成爲了“精益生產”概念失衡的警鐘。亞特蘭大物流諮詢公司Colography總裁謝爾克指出，很多企業在壓縮庫存、追求極致效率的同時，已將自身推向崩潰的邊緣。“每年都會發生的災難性事件”，如颱風、港口罷工或新冠疫情，正在不斷挑戰這種過度精簡的模式。簡而言之，當精益變成“瘦骨嶙峋”，靈活性和冗餘就不復存在。尤其在芯片行業中，潔淨室設備昂貴、驗證週期冗長，產能切換和新建工廠往往需時數月甚至數年，這使得供應鏈中的任何斷點都極易引發蝴蝶效應。2000年後，全球化加劇了供應鏈的複雜性。一方面，企業所銷售的商品種類暴增；另一方面，核心業務日益外包，使得對底層風險缺乏感知。例如，2003年的SARS疫情對全球製造業構成嚴重衝擊，造成約600億美元損失。而2005年英國邦斯菲爾德石油儲存設施爆炸，也間接影響了多箇行業的物流體系。即使不是災難本身，政治爭議、監管摩擦甚至IT系統失靈，也可能造成嚴重的中斷。正如辛加爾教授研究所示，一次重大供應鏈事故，可能導致相關企業股價平均下跌8%，遠高於新產品推遲或財報不及預期所帶來的負面影響。而隨着近年來地緣政治風險加劇，供應鏈表現的愈發複雜，尤其是前幾年全球性的“芯片荒”，讓更多企業尤其是汽車企業警醒起來，開始愈發重視自身的芯片供應鏈，當行業激烈競爭之際，供應鏈上的優勢，很容易就能轉換爲產品和市場方面的優勢。值得關注的是，面對如此多樣且交織的風險，日本豐田的應對策略頗具代表性。其強調“信息透明+多級溝通”，定期召開風險會議，鼓勵供應商在問題初期就主動溝通，共同應對。例如在柯林斯艾克曼破產事件中，豐田提前部署替代供應商，保障了歐洲工廠的持續運營。但豐田體系的可複製性有限。隨着供應商鏈條越拉越長，二級、三級、四級供應商隱藏的問題更難掌控。因此，真正的供應鏈安全，需要從整個生態的“協同”中尋找解決方案，而不僅僅是靠主導企業單方面“監控”。飛利浦事件之後，越來越多企業開始重新思考全球化佈局。一些公司開始採用“大陸戰略”，即在不同大洲設置多箇核心產能節點，以提升地理冗餘能力。雖然成本更高，但卻更具彈性與恢復力。思科、戴爾等科技巨頭都在推動這一變革。《生產線的終結》作者巴里·林恩則提出更激進的設想——將供應鏈視爲關鍵基礎設施加以監管。他擔心，由於過度追求效率，全球化反而削弱了供應鏈系統的穩定性與抗衝擊能力。飛利浦火災並非孤例，近年來臺積電、三星、SK海力士等芯片巨頭的工廠都曾因停電、疫情或環境因素停產，導致全球市場價格劇烈波動。在追求效率與利潤的同時，企業更應思考：你是否爲下一個不可預見的危機，預留了足夠的應變空間？如果說飛利浦的那場火災燒燬的是幾臺設備，那麼它真正點燃的，是整個芯片行業對供應鏈韌性、風險感知與戰略柔性的深刻反思。而這一課，至今仍未過時。半導體精品公衆號推薦專注半導體領域更多原創內容關注全球半導體產業動向與趨勢*免責聲明：本文由作者原創。文章內容系作者個人觀點，半導體行業觀察轉載僅爲了傳達一種不同的觀點，不代表半導體行業觀察對該觀點贊同或支持，如果有任何異議，歡迎聯繫半導體行業觀察。今天是《半導體行業觀察》爲您分享的第4020期內容，歡迎關注。『半導體第一垂直媒體』實時專業原創深度公衆號ID：icbank喜歡我們的內容就點“在看”分享給小夥伴哦

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